一晃一年时间，新掌舵人骆明楷（Dr. Michael Leiters）正式交出执掌保时捷一周年的答卷。自去年 10 月上任以来，这位曾经任职法拉利的高管，在资本市场日上推出面向 2035 年的全新战略 “Sportwagenschmiede ’35”，用一套大刀阔斧的改革方案，为保时捷谋划未来十五年的发展路线，也被外界视作他履新之后的 “新官三把火”。
在骆明楷接手之前，保时捷的掌舵权发生过一次重要交接。前任奥博穆身兼大众集团与保时捷两大重任，精力分散，最终选择卸任保时捷 CEO，专职管理大众集团。留给骆明楷的局面，其实并不轻松：上一任任期内，保时捷创下品牌历史上最好的经营业绩，但光鲜数据之下，电动化与智能化转型的难题已经逐渐显现，市场环境的变化，不断考验这家豪华跑车品牌的长期竞争力。
摆在新任 CEO 面前的核心命题，就是如何在行业巨变的环境里，重新找到属于保时捷的增长路径，稳住品牌价值，继续维持高端跑车品牌的独特优势。这份 2035 战略，就是给投资者、全球消费者的完整答案。整套战略不再执着于激进的销量扩张，而是把抵御市场风险、严控运营成本、提升单车价值放在核心位置，从产品取舍、组织架构改革到财务目标，全部落地为务实可执行的方案。
这份新战略，并不是全盘推翻前任的发展思路，而是在原有 2030 战略基础上做出调整。事实上奥博穆在任期的最后阶段，就已经意识到原有规划需要优化，开始修正此前的转型节奏。2021 年发布的 2030 战略，定下了全价值链碳中和的目标，计划从研发、采购、生产到车辆回收全链条消除碳排放，推动保时捷快速走向电动化。而 2035 新战略，对后半段转型节奏重新校准，发展思路变得更加审慎。
战略开篇，保时捷再次明确自身定位：坚守高端跑车品牌身份，产品聚焦运动豪华、高端运动两大细分赛道，不会为了冲销量盲目下沉到其他市场。品牌继续坚持 “质大于量” 的底层逻辑，延续奥博穆时代优先守住品牌高度，而不是一味追求销量数字的思路。同时下调盈亏平衡的销量门槛，目标在低于 20 万辆的年销量规模就能实现盈利，相比此前 25 万辆的盈亏平衡点，标准明显收紧。
调低盈亏平衡点，背后是品牌对未来市场更为保守的预判。对应的产品策略，就是精简产品线，减少车型衍生版本，提升集中化生产效率，以此压缩成本、拉高单车利润。保时捷计划削减大约两成的车型衍生版本，简化复杂的产品矩阵。经过调整之后，预计中期每一款衍生车型的平均销量提升约 30%，资源更多倾斜到 D 级、E 级这类高利润率市场，目标把 D/E 级车型在产品组合中的占比提升至 45%。
新车规划上，保时捷给出了清晰的时间线，电动化没有叫停，但节奏更加从容。纯电 718 Boxster、Cayman 预计在 2028 年进入完整量产周期；同年推出一款同时提供燃油与插混两种动力的全新 B 级 SUV，这款新车会和纯电 Macan 同步销售，在 2029 年开始贡献销量与利润。除此之外，品牌还在研发中置发动机超跑平台，打造定位高于 911 的全新车系，同时评估推出高于 Cayenne 的 D 级 SUV。
在所有车型当中，911 依旧是保时捷不可动摇的核心资产。品牌计划持续推出 911 衍生车型，夯实它在 D 级高端市场的产品布局。个性化定制业务，也成为接下来重要的增长方向。保时捷打算进一步拓展高度定制化的车辆服务，力争在中期把定制业务的收入规模提升至现在的六倍。对于豪华跑车用户来说，专属定制，也是拉高产品附加值、强化品牌独特性的关键抓手。
开源之外，重头戏就是节流，组织架构迎来一轮大幅度精简。保时捷已经和员工代表达成共识，推出一揽子优化方案，计划削减 9000 个岗位，同时承诺保障核心员工队伍稳定至 2035 年。管理层面，中期管理岗位削减 40%，直接、间接职能部门人员规模中期缩减 25%，远期目标达到 30%，整体人工成本有望下降 10%；员工奖金和企业经营业绩深度绑定，2028 年落地员工持股计划。
多个业务板块迎来合并重组，简化内部管理链条。保时捷工程公司、保时捷数字公司合并为保时捷科技公司；全球销售大区由五个精简为四个。一系列降本指标全部量化：中期新车型开发成本最高降低 20%，生产人工成本最高降低 30%，销售分销成本下降 20%，新车型单车材料成本相比原有计划减少约 10%。降本不是缩减单一环节，而是覆盖研发、生产、销售全链路。
与此同时，保时捷开始剥离非核心业务，收拢资源聚焦跑车主业。品牌计划出售 Rimac 以及 Bugatti Rimac 股权，签署 MHP 咨询子公司出售协议，还准备关停 Cellforce 集团、电动自行车、Cetitec 研发生产相关业务。这些业务虽然属于集团版图，但和跑车核心业务关联度有限，剥离之后，可以减少资金分散，把研发、资金资源集中投入到跑车、高端车型的开发当中。
研发与采购体系也同步优化。研发端目标是中期降低新车系列开发成本，依靠缩短开发周期、扩充内部产能、模块化开发、简化车型谱系实现目标。保时捷工程与数字业务合并为保时捷科技公司，目的就是整合全球研发能力，在更低成本下调动技术资源。生产端持续优化流程与产品设计，推进多车型共线柔性生产，进一步压缩生产人工成本。
销售端的降本思路同样清晰，合并销售大区，减少区域管理冗余，目标中期销售分销成本下降 20%。单车材料降本，则依靠提升通用零部件比例，聚焦品牌独有的差异化配置，强化集团内部供应链协同。保时捷特别强调，降本不等于品质缩水，反而要提升用户能够直观感受到的产品与服务品质，力争中期把质保成本降低 45%，用技术优化减少后期故障与售后支出。
利润目标也随之调整，整体预期相比之前有所收敛。中期集团销售回报率目标区间为 10% 至 15%，汽车业务净现金流利润率 9% 至 12%，中期营业收入目标 410 亿至 450 亿欧元；长期目标集团销售回报率 15%，汽车业务净现金流利润率 12%。想要触达目标上限，还需要宏观环境、监管政策以及各项改革举措顺利落地。对比过去，此前设定的中期销售回报率目标更高，长期目标曾经坚持 20% 以上。
作为豪华跑车行业的标杆，保时捷在最近几年，感受到电动智能化浪潮带来的冲击，在国内市场也迎来前所未有的竞争压力。骆明楷这套 2035 战略，本质上是一次理性的取舍：不再盲目追逐电动化速度，保留燃油车的产品席位，精简组织、剥离副业，守住 “质大于量” 的高端定位。这场大刀阔斧的改革，能否让这家传奇跑车品牌穿越周期，还要看后续战略落地的实际效果。
文/KMM
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